Стратегическая роль: построить единую коммерческую систему и обеспечить кратный рост бизнесаО компании и масштабе задачи
Компания работает на рынке аренды и услуг строительной техники и развивает три крупных направления: грузоподъемные механизмы, землеройную и дорожно-строительную технику, перевозки тралами.
Сегодня коммерческая деятельность распределена между направлениями. Следующий этап — создание единого коммерческого центра холдинга, общей клиентской базы, единых стандартов продаж, аналитики, маркетинга и позиционирования.
В действующей базе — более 1 100 активных заказчиков. Новый коммерческий директор должен превратить эту базу, парк техники, компетенции команды и репутацию компании в платформу для системного масштабирования.
Главная миссияНе поддерживать существующие продажи, а построить коммерческую машину нового уровня.
Коммерческий директор получает ответственность за стратегию, продажи, клиентский портфель, маржинальность, коммерческую аналитику, дебиторскую задолженность, развитие команды, взаимодействие с маркетингом и создание единого рыночного образа холдинга.
Ключевые зоны ответственности
1. Единый коммерческий блок
- Объединить три направления бизнеса в единую коммерческую структуру.
- Определить роли руководителей направлений, менеджеров и ключевых сотрудников.
- Создать систему мотивации руководителей направлений и менеджеров, связанную с прибыльным ростом.
- Установить единые стандарты работы, отчетности, KPI и коммерческих процессов.
- Выстроить кросс-продажи: клиент одного направления должен становиться потенциальным клиентом всего холдинга.
- Снизить зависимость коммерческого результата от ежедневного ручного участия собственника.
2.Коммерческаястратегияирост
- Совместно с генеральным директором сформировать стратегию на 1–3 года.
- Определить целевые сегменты, отрасли, географию, каналы привлечения и стратегических заказчиков.
- Создать план кратного роста выручки и прибыли с понятными этапами, ресурсами и ответственными.
- Развивать новые коммерческие модели, включая субаренду и партнерский парк техники.
3.Системапродаж
- Провести аудит существующей системы продаж и команды.
- Внедрить/перестроить CRM, единую воронку, план-факт, прогнозирование, контроль конверсий и причин проигранных сделок.
- Создать регулярный ритм коммерческого управления: планы, недельные показатели, прогноз месяца/квартала, разбор отклонений.
- Сделать продажи системой, а не набором личных связей отдельных сотрудников.
4.Клиентыи Key Account Management
- Развивать существующую базу более 1 100 активных заказчиков и системно привлекать новых.
- Создать отдельную модель работы с крупнейшими строительными, дорожными, промышленными и инфраструктурными заказчиками.
- Вести переговоры на уровне собственников, генеральных и коммерческих директоров.
- Увеличивать долю компании в закупках действующих клиентов через комплексное предложение услуг холдинга.
5.Экономикапродажиценообразование
- Отвечать не только за оборот, но прежде всего за прибыльность коммерческой деятельности.
- Управлять тарифами, скидками, себестоимостью, маржинальностью и экономикой сделок.
- Связать коммерческие решения с загрузкой собственного парка и экономической эффективностью техники.
- Исключить рост выручки за счет низкомаржинальных или экономически невыгодных контрактов.
6.Дебиторскаязадолженность
- Совместно с финансовой и юридической службами выстроить лимиты, отсрочки и контроль платежной дисциплины.
- Контролировать просроченную дебиторскую задолженность и качество клиентского портфеля.
- Закрепить принцип: коммерческий результат — это не подписанный договор, а прибыльная сделка и полученные компанией деньги.
7.Маркетингипозиционированиехолдинга
- Совместно с маркетингом сформировать единое позиционирование компании как крупного комплексного поставщика строительной техники и услуг.
- Связать рекламу и маркетинг с измеримыми коммерческими показателями: лиды, сделки, стоимость привлечения, выручка и прибыль.
- Развивать отраслевые каналы, партнерства, мероприятия и работу с крупными федеральными заказчиками.
Когомыищем
- Коммерческий директор / CCO / директор по продажам с подтвержденным опытом построения или глубокой трансформации крупного B2B-коммерческого блока.
- Опыт управления командами от 20–30 человек и руководителями второго уровня.
- Подтвержденный рост выручки и, главное, прибыли на предыдущих местах работы.
- Сильный опыт корпоративных продаж, Key Account Management и переговоров с первыми лицами.
- Практическое понимание CRM, аналитики, KPI, планирования, ценообразования и юнит-экономики/маржинальности сделок.
- Опыт управления дебиторской задолженностью и коммерческими рисками.
- Опыт в аренде спецтехники приветствуется, но не обязателен. Рассматриваем сильных кандидатов из строительства, логистики, лизинга, промышленного оборудования, транспорта, нефтесервиса и других сложных B2B-рынков.
Личностный профиль
Предпринимательское мышление, высокая энергия, системность, сильная аналитика, лидерство, способность собирать сильную команду, жесткость в цифрах и договоренностях, умение вести переговоры на уровне первых лиц и готовность лично отвечать за результат.
Нам нужен руководитель, который ищет не причины невыполнения плана, а способы получить результат.Полномочия
Роль предполагает прямое взаимодействие с собственником и генеральным директором и реальное влияние на структуру коммерческого блока, подбор команды, KPI и мотивацию, CRM, клиентскую и тарифную политику, маркетинговые приоритеты и коммерческие бизнес-процессы.
